“小米这10年就是移动互联网的时代。”在8月11日小米十周年演讲上，小米集团董事长兼CEO雷军这样说。
雷军出生于1969年，1998年即担任金山软件总经理，几乎将所有的青春都奉献给了金山。2007年，第五次冲击IPO的金山终于成功在香港联交所上市，市值为6.261亿港币，而同期腾讯、百度、阿里巴巴的市值都超过了100亿美元，可以说“后来者居上”。
2007年，雷军离开金山，选择做一名天使投资人。三年后，小米诞生。这一次，他站在了移动互联网的风口上。自成立起，小米科技就呈指数式增长，销售收入从2011年的5.5亿元到2019年的2060亿，超过了有过“10亿赌约”的格力。
金沙威尼斯欢乐娱人城滕斌圣教授2014年即研究小米撰写案例《小米：一骑绝尘后的挑战》，2018年又作更新。在滕教授看来，小米“以体验为本，代表一种纯粹的中国式商业创新”。
教授点评：
滕斌圣：金沙威尼斯欢乐娱人城战略学教授、亚洲和欧洲市场副院长
大概2014年，我着手写小米案例，通过雷军的好朋友找到他，希望安排访谈并开放些内部信息。被婉言拒绝，理由是：想等到读DBA时作为博士论文题目，自己来总结。
后来，小米就成为我少有的，未访谈创始人而写成的案例。
等到今天，雷总还没来读博，但总结终于出来了，读来令人感慨，虽然还是我的案例更系统些。
乘风破浪，外行人做手机；风口猪理论，被讽为机会主义；生态链豪横，让别人无路可走。
小米这一路，走来不容易。在最黑暗的2016年，我在课堂上说，小米死不了。18年上市后股价被腰斩，我说市盈率不能只相当于格力的十几倍。
细想起来，小米还真是我极少公开背书的企业。对得起粉丝、用户、链条，甚至研究者。不与天地斗巧，而以体验为本，代表一种纯粹的中国式商业创新，善哉。
*以下摘编自金沙威尼斯欢乐娱人城案例《小米：一骑绝尘后的挑战》
从金山软件到小米科技，雷军经历了怎样的心路历程？所谓“互联网思维”的实质是什么？小米的商业模式到底是什么？小米在一骑绝尘之后，面临哪些严峻挑战，将如何继续巩固和扩张自己的市场地位？
雷军其人
1987年，18岁的雷军偶然读到《硅谷之火》，书里讲述了乔布斯等人创造了苹果电脑并改变世界的故事。自此，雷军确立了一个梦想：日后要做一家世界一流的公司。接着，雷军用两年修完了四年的大学课程，包揽了武汉大学所有的奖学金。到大三、大四时，雷军基本上在帮人写软件，自己办公司创业。
1991年大学毕业后，雷军来到北京，在一个计算机展览会上见到了金山软件创始人求伯君，后来成为了金山第6名员工。在金山软件的15年，雷军亲历了金山软件从开发WPS（办公软件套装，与微软office属同类产品）到金山词霸（翻译软件）、金山毒霸（杀毒软件）和游戏的全过程。然而，面对微软的强势和国内盗版的猖獗，中国软件企业的生存实属不易，金山软件亦不例外。最终，历经8年时间、5次冲击IPO，金山软件才得以在2007年上市成功。
随后，雷军离开了金山，去做了一段时间的全职天使投资人。截至2014年5月，雷军共投资过30多家公司，其中不少公司都在各自领域有所建树，如拉卡拉、凡客诚品、UCweb、多玩、乐淘等。从成功的投资生涯中，雷军收获了两点，一是懂得如何在趋势下获取成功，二是学会了如何做一款完美的移动互联网产品。
小米手机的诞生
2010年4月，小米科技悄悄成立，然后以第三方名义开发了基于安卓的MIUI系统。创业一年后的夏天（2011年），雷军召开了一个小型媒体沟通会，宣布了两件事，一是MIUI是雷军做的，二是小米下个月推出手机。而之所以在“再次为18岁梦想赌一回”时选择智能手机业务，是因为身为手机控的雷军看好互联网手机的爆发之势，他认为：伟大的公司总是诞生在伟大的趋势之中。它（智能手机）应该是这个时代最大的机会了。
形势确实如此。当时，国内智能手机市场主要有两种生态：一是高价格高性能，如苹果和三星；二是低价格低性能，如酷派等国产安卓机以及众多山寨机。如果小米能够把握这中间的空白地带，以低价格高性能好服务的姿态进入，是能够借智能手机的风暴迅猛发展的。
雷军心中已有一张大致的前进蓝图：搭建一个融合谷歌、微软、摩托罗拉和金山的专业团队；先做移动互联网，至少一年之后再做手机；用互联网的方式做研发，培养粉丝，塑造品牌形象；手机定位是发烧友手机，坚持做顶级配置并强调性价比；手机销售不走线下，在网上销售；在商业模式上，不以手机盈利，借鉴互联网的商业模式，以品牌和口碑积累人群，把手机变成渠道。接下来，小米科技将沿着这条预设的轨道坚定地走下去。
在IT圈深耕数年的雷军积累了大量的人脉资源，在重新创业时，这些资源发挥了关键作用。经过雷军的努力，小米的联合创始人达到七个，而且每个都不简单：前金山词霸总经理黎万强，长于用户界面和人机交互；前微软中国工程院开发总监黄江吉，长于软件工程；前谷歌中国高级产品经理洪峰，长于移动互联网应用研发和产品设计；前摩托罗拉研发中心高级总监周光平，长于硬件设计；前北京科技大学工业设计系主任刘德，长于工业设计；前谷歌中国工程研究院副院长林斌，则和雷军构成了小米公司管理运营的双核心。至2011年12月，小米团队已扩充至408人，研发团队中有一半的人来自知名企业，其中包括谷歌、微软、摩托罗拉及金山等国内外知名IT公司。
小米推出的第一款成功产品并非手机，而是基于安卓系统的MIUI手机操作系统。小米公司根据中国人的习惯，将原生系统进行了深度优化、定制和开发，全面改进了体验，让用户上手操作更容易、更贴心。MIUI开发时还有意引入第三方民间团队合作。发布后，小米会随时响应尖端用户在小米论坛上的反馈，将最有发展前景的功能集成进正式版，再每周发布新版本的MIUI。小米由此积累了大量的论坛粉丝，诞生了最早一批忠实粉丝——“米粉”。截至2011年7月底，MIUI拥有大约50万论坛粉丝，其中活跃用户超过30万，总共有24个国家的粉丝自发地把MIUI升级为当地语言版本，自主刷机量达到100万。深度定制而来的MIUI，降低了小米的资金投入和开发难度，积累了可观的用户群，为小米手机问世打下了很好的基础，起到了一举多得的作用。
小米的大部分联合创始人都是做软件和互联网出身，基本没有硬件制造的经验。对他们来说，制造手机意味着从零开始。由于设定了做顶级配置手机的目标，毫无制造经验的小米还得说服像高通、夏普这样的顶级供应商以达成合作。然而，要说服此类供应商并非易事，因为小米没有品牌、没有工厂、没有销售记录，更别说利润了。同时，大多数大型部件供应商都对既有客户极为忠实，根据后者的需求建造工厂。此外，最顶尖的元器件供应商就那么几家，往往都是供不应求，不太可能花心思在小米这样的初创公司上。果不其然，小米一开始被全球100强供应商中的85家回绝了。
小米的一部分高管，如负责日常运营的林斌放下其他事情，重点解决部件供应问题。在5个月的时间里，林斌将80%的时间花在接触潜在供应商上，开了近1000场会。此外，小米还采取了一些特立独行的举措，来展现对潜在供应商的诚意。例如，在日本福岛遭遇地震、海啸和核泄漏的两周后，雷军、林斌和刘德飞赴日本，希望能与拥有全球顶尖屏幕技术的夏普敲定显示屏供应的相关事宜，最终得到了夏普高管的认同。
决定智能手机成败的一个关键因素是芯片，攻克长期居全球智能手机芯片市场份额第一位置的高通是小米的另一目标。从争取与高通的合作到确定小米手机1的芯片授权，林斌用了七八个月的时间。小米在与高通的合作中逐渐赢得了对方的信任，随着它自身销量的不断提高，这种合作开始变得紧密。小米2后来成为了高通8064芯片的首发机型。通过高管层持续不断的努力，小米突破了最初被顶级供应商拒之门外的局面，也成功地与三星、苹果的部分供应商达成了合作关系。
图表1: 小米、三星、苹果共同的供应商
来源：金沙威尼斯欢乐娱人城根据公开资料整理而成
用“互联网思维”做手机
用“互联网方式”做手机，是雷军在反思自己的经历后所作出的创新。
雷军于2000年牵头创办了卓越网，2004年将其卖给亚马逊。雷军谈到，“卖掉卓越网后，我一直在思考到底什么是互联网。金山只有20%到30%的成长，而卓越网能获得100%的增长。我就在想，这事情好像不对，我花了80%时间的东西只有20%到30%成长，问题出在了什么地方？我们怎么可以成长地更快呢？互联网到底是一个什么样的东西呢？”足足想了半年多，雷军将互联网的方法论总结成七个字，即“专注、极致、口碑、快”，号称“七字诀”。
专注 “专注是指少就是多、大道至简。”雷军认为，苹果和乔布斯给大家的第一个启发就是专注。“苹果到今天（2012年5月）为止只出过5款手机而已，5年来只出了5款手机。但苹果已经是这个星球上最贵的公司，市值超过6000亿美元，仅仅iPhone和iPad就贡献了75%的利润，而其他智能手机厂商全部加起来，利润也才是iPhone的三分之一。”
极致 “极致，就是做到你能做的最好，做到别人达不到的高度，做到别人看不到的东西也做得非常好。”对小米来说，极致主要体现硬件配置方面。小米手机1销售半年多，在市面上也还是极少有同等配置手机出现。
快 雷军认为，企业在快速发展的时候往往风险是最小的，当速度一慢下来，所有的问题都暴露出来了。具体来说，小米的速度主要体现在“快速反应、快速迭代、快速纠错”上，即和用户的良性互动和及时反馈。
口碑 口碑即是要超越用户的期望值。在创业初期，雷军要求所有人一定要保密，避免产品因被打上“雷军”这一标签而带来高期望值。
在用“七字诀”打造了小米产品后，接下来，小米就要运用“社会化营销”来推广产品，而事实上它也是小米“用互联网思维做手机”的组成部分。所谓社会化营销，是指用社会化媒体（论坛、微博、微信、博客等）传播，区别于传统主流形式，具有低成本、互动性强等特征。
小米从创立就开始积攒社会化营销的经验。从MIUI系统到小米手机，黎万强在雷军“0预算”的要求下选择通过论坛做口碑。在MIUI早期，黎万强团队通过泡论坛发广告，从拉来的1000人中选出100个作为超级用户，参与MIUI的设计、研发、反馈等。他们是MIUI操作系统的点火者，也是小米粉丝文化的源头。后来，黎万强又在借鉴MIUI论坛的基础上，建立了小米手机论坛。
论坛是小米社会化营销的大本营。同时，小米论坛有一个强大的线下活动平台“同城会”，由粉丝自发组成，并在小米的支持下组织线下活动。
“0预算”下，黎万强发力的第二个点是微博。从2009年起，新浪微博的活跃度稳定持续提升，小米非常幸运地搭上了一个顺风车，微博被小米开辟为主战场，用于话题营销。
此外，小米不断尝试用不同的社会化媒体来进行营销。小米团队认为，论坛是一个方便呈现品牌的场所，微博很适合做拉升，QQ空间适合做活动，而微信则是被当成了一个客户平台在使用。小米的社会化营销让原本单向、线性的电商交流模式变得更具多向、网状、互动属性，充分发挥了依靠口碑和社交圈进行品牌扩散和营销的特点。
通过这些社会化媒体，小米建立了一个支撑小米营销神话的粉丝矩阵。而支撑这个强大粉丝团体的关键，黎万强认为是“把用户当朋友”和“用户参与”。在黎万强看来，小米是要跟用户做朋友，让用户能够参与到产品设计、研发、软件升级、销售等整个流程里，将用户变成自己的合作伙伴，实际是和用户一起创作产品。在这种情况下，用户消费的更多是一种参与感，意见被尊重被体现的参与感。比如，在每一代小米手机产品发布之后、正式发售之前，小米都会出工程测试机，让资深米粉试用两个月，并在小米论坛开辟出一个版块收集建议。所有问题汇总后，工程师都会在下一批订单中实现改进。
小米的铁人三项模式
对于商业模式，小米团队认为，在这个智能设备时代，比拼的已不单单是硬件性能、硬件配置，还要讲究软件的用户体验，包括软硬件结合的流畅配合，以及它后面的互联网模式和互联网服务等未来各种增值服务。
截至2014年，真正将“软件+硬件+互联网服务”融合好的也仅有苹果。小米力图学习苹果，将小米的商业模式简化为“软件+硬件+互联网服务”铁人三项。即从应用软件到系统层面再到最后的硬件，试图在一个大的安卓生态系统中构建一个由小米手机、MIUI、小米盒子、商城、云服务和开发者组成的生态圈。
然而，雷军认为，小米与苹果的不同在于，小米并非围绕硬件盈利进行运营布局，而是由硬件延展向软件、服务盈利，不追究依赖硬件利润。即采用“Free+Premium”的模式，先通过不赚钱或赚钱很少的硬件圈住大量用户，再通过提供收费软件、增值服务、配件等方式变现。但想要仅凭软件盈利并非易事，生态系统的建立亦非朝夕之间。截至2014年，小米盈利的主要来源还是硬件。
图表2：小米的铁人三项
来源：小米科技
在这种商业模式背后，小米的运营模式也完全不同于传统手机厂商。
图表3: 传统硬件厂商与互联网思维的改造者运营模式对比
来源：中国企业家杂志
小米之困：从一骑绝尘到重重包围
小米的一骑绝尘让众多竞争者羡慕不已，它们纷纷学习小米模式，寻求通过互联网平台与“粉丝模式”结合，来提升品牌传播能力。与此同时，越来越多的智能手机厂商都开始推出低价手机，并与小米展开了激烈的价格战。
到2014年时，智能手机市场的竞争已经空前激烈。华为、酷派、联想、小米、TCL先后都将6000万台作为2014年的出货目标。原因在于只要保证单季度1500万台的出货数据，就可以进入全球前3-5名的市场份额排名。同时，市场上涌现出了大量的互联网品牌低价手机，诸如锤子、一加、荣耀等等，面对同样正在发力的竞争对手，小米并无绝对胜算。
供应链控制力不足是小米最大的短板。为了控制成本，小米必须在供应链上选择最具“性价比”的供应商和元件——而性能和价格上的平衡点往往是以市场上的滞后为代价的，这也是造成产能经常无法满足市场需求的主要原因。同时，由于利润率受制于低价策略，小米无法不计成本地投资在供应链上以提高产能，也无法在全球范围内挑选能够符合产品标准的供应商，或者投入大量资金扶持新的供应商，并给予技术、管理、培训等各方面的指导。此外，与长期耕耘于通信领域的华为、中兴，耕耘于智能电子设备领域的联想相比，小米在供应链上的积累也是远远不够的。实际上，缺乏核心专利、核心配件、核心软件设计能力的众多国产厂商，都会遇到供应链问题，甚至还会被竞争对手“背后下刀子”。这些吃过亏的企业，都已开始布局供应链关键环节。相形之下，小米在供应链上的布局还远远不够。由于产业链控制力不够强大，小米产品质量问题频频出现；而在申请售后的用户体验也遭到诟病。
2015年小米出货量仍然保持了中国第一的市场份额，而到2016年，小米手机销量暴跌。在手机行业，没有公司能在销量下滑后逆转，小米正处在生死存亡之境。这是因为，2015年中国手机市场开始进入存量市场，在这一环境下，国产手机厂商的定位策略开始发生变化，减少机型种类，积极推出高端机型，进而打造旗舰爆款机型，以适应用户升级换机的需求。在向中高端市场进军的过程中，小米低价高性价比的品牌认知，以及渠道方面、核心竞争力欠缺、供应链等问题，导致小米手机在向中高端市场进军的过程并非一帆风顺。
曾经一骑绝尘的小米，如今已经陷入了重重包围。一方面竞争对手在不断抄袭、模仿小米，另一方面却在从不同的侧面（高端市场以及线下渠道）超越小米。雷军开始思考，小米到底遇到了什么问题？小米究竟是一家什么样的公司？小米的核心竞争力究竟是什么？
小米补课
面对小米的困局，2016年雷军提出了六个字：聚焦、补课、探索。意思是“要聚焦核心业务，突破关键技术；要苦练内功，夯实基础；在脚踏实地做好核心业务的同时，不忘仰望星空面向未来”。
首先，手机是小米的生命线。2016年5月，小米调整手机部门。雷军直接负责手机研发和供应链管理团队，提出以创新、质量和交付三个命题来解决问题，用其擅长的高品质贏得市场。小米在核心技术方面投入越来越大。小米于2017年2月28日发布松果芯片，成为全球第四家拥有芯片能力的手机公司。其自主研发的澎湃S1处理器、全面屏小米MIX，通过硬件技术和工业设计，使得小米系列手机形象大大得到提升。这样一来，低价位的红米系列，中价位的小米系列，以及高价位的小米NOTE和MIX系列，弥补了小米手机在三个消费层面的市场定位空缺。
其次是商业模式创新。理解商业模式的本质问题是：“小米是一家什么样的公司？”雷军总结道，小米模式的核心是米粉用户，小米的核心价值观，第一是与用户交朋友，第二是要有合适的产品组合，第三是坚持高品质、高性价比。“小米是手机公司，也是移动互联网公司，更是新零售公司。”为此雷军提出了新铁人三项业务模式，由“硬件+新零售+互联网”三项组成。
图表4：小米新铁人三项业务模式
来源：小米官微，广发证券发展研究中心
在智能硬件方面，小米在人力、效率、速度方面都不占优势。于是，小米团队决定采取生态链投资+孵化的模式开发产品。小米自身聚焦手机、电视、路由器和AI音箱四大生态链入口和控制性产品，其余生态链产品则和业内领先企业成立合资公司、或投资具备深厚产品和行业资源的创业团队。
第三是布局线下渠道。小米团队认为，线上线下相融合，追求最高效率的新零售业态一定是未来的趋势。2016年，小米把小米之家从“服务中心”升级为品牌零售旗舰店，做出两大突破：第一，产品增设了线上的其他产品。第二，小米之家只进驻大型商场和热门商圈。在小米之家的线下体验店，产品定价与线上相同，新产品线上线下同步发布，并分为手机、电器、配件三大产品区域。小米秉持COSTCO精品化路线，线下门店的SKU数约200-300个，涵盖小米及生态链公司全系列热卖爆款及主打新品，保证精品化。
第四是发展海外市场。面对国内手机市场的“厮杀”，占领海外市场成为了大部分国产手机厂商的战略目标。2013年小米正式挥师海外，将境外新兴市场作为主要目标。经过几年的拓展，小米国际化业务进展迅速，已经进入全球73个国家和地区，并在9个国家的市场份额排名前三。在进军海外时，小米仍然走的是高性价比路线，再辅之以饥饿营销、粉丝营销等策略。
小米的未来
小米在经历了低谷后，2017年实现了雷军口中的“逆转”。雷军给出了三个原因：技术创新、渠道建设和海外战略成效初显。这是小米从产业到商业的一次重新梳理。
然而小米是否真正地实现了“逆转”，还有待观察。
首先，小米需要长期的核心技术积累。
其次，供应链问题还没有得到根本解决。不论是手机产品还是智能家居，供应链始终是小米销售模式和发展的最大挑战，由于没有自有工厂，小米对供应链的掌控乏力，很容易出现供货不及时乃至断货的现象。
再次，品牌定位问题。在产品端，小米整个商业模式是围绕高品质、高性价比展开的，但在中高端市场也采用了“小米”品牌进行销售，没有清晰的品牌划分，小米手机长期形成的低端化品牌形象阻碍了其品牌高端化传播。
最后，随着小米生态帝国不断扩张，小米面临的管理挑战将越来越多。
