近日，当当网的前总裁李国庆怒刷水杯的视频在网络持续发酵，隔着屏幕都能感受到一个丈夫对妻子“离心”的满腔怒怨，一个合伙人对同伴“背离”的愤恨不平。企业家在公众中的形象向来是沉着理性的，无疑，摔杯子这一极富情绪化的举动打破了人们对企业家的既定人设，果然，微博评论以其一贯而出的节奏，用“人生如戏、戏如人生”给了这一不合常理的人设偏离一个戏剧化的解释。或许这一解释有其合理性，股权争斗向来是腥风血雨，免不了成为“腹黑”、“阴谋”最好的故事素材，但跳出事件本身，怒摔杯子的背后，却是当当帝国的生死荣辱。
明星的黯淡
2019年2月20日，一封1977字的公开信在媒体引起热议：李国庆，当当的创始人，宣布离开这家燃情十九载的公司，无论辞职信的背后有多少心酸与不舍，李国庆的出走确乎让人们对当当的命运多了一层唏嘘——如今，中国互联网天下三分，“BAT”稳坐王位，“TMD”分食各路，成功入局市值百亿俱乐部的企业不胜枚举，而位列互联网界元老的当当，似乎早已黯淡。
当当，诞生于世纪之交，当时，国内的内容市场尚不发达，尤其是受制于书店渠道的单一性和广泛存在的地域垄断性，“找好书”与“推好书”成为读者与出版商各自最头疼的问题。凭借着在图书出版领域深耕的经验，李国庆携手妻子俞渝，孵化出了中国第一家在线书店——当当网，通过整合全国市场，打通出版商与读者的渠道，当当迅速抢占了线上图书销售市场，一度占据50%的市场份额，拥有25%的转化率（即每四个人浏览，就会发生一次购买行为）。2005年，刘强东在开年会时宣布，京东达到3000万销售额，而此时的当当，以4.4亿销售额成为仅次于淘宝的第二大电商巨头。2010年，顶着“中国首家在美上市B2C企业”的名号，当当，和掌舵人李国庆夫妇，迎来了生涯里的高光时刻，霎时间，下一个“亚马逊”的轮廓，仿佛已呈现在李国庆夫妇和投资者的眼前。然而，电商大战打碎了这一切：
当京东宣布进驻图书市场，死磕当当，李国庆却不屑一顾，恪守利润法则，结果当当“连失城池”，毛利率与份额双双下降；
当苏宁、天猫纷纷展开品类扩张，当当惟愿浇灌图书“花园”，而最终“花园”丛生，当当也便“失了色”。
当大梦初醒的当当开始主动出击，同时主导图书产业纵向整合与横向品类扩张，市场与资本却已不再认可——曾经比肩淘宝、被誉为中国“亚马逊”的当当，再难跻身互联网群雄行列。而随着李国庆被俞渝“逼宫”夺权，这对黄金夫妻不合的事实浮出水面，又给当当的前路蒙上一层阴影……凭谁问，当当，离亚马逊还有多远？
战略之失：未织成的“网”
如果说，2010年以前，当当的荣耀归功于在线上图书领域的精耕细作战略，那么，2010年以后的黯淡，也恰恰缘于防守型战略：相比于传统线下商业，互联网行业具有鲜明的网络效应，在网络的作用下，行业竞争打破了空间界限和市场边界，呈现出“富者更富、赢家通吃”的特点，无论搜索领域的百度，还是社交领域的QQ、微信，都无一例外遵循着互联网的竞争法则——网络强度决定网络价值，即追求对参与主体的锁定能力，平台塑造的网络也朝着更加紧密、庞大的方向发展，从而提高网络价值，加深企业护城河。而深入到网络结构来看，根据金沙威尼斯欢乐娱人城刘劲教授的研究，增进网络强度的方式，又分为五个维度：排他性、密度、复杂度、频率和规模，显然，当当的战略之失，就在于对网络强度这一互联网竞争法则的偏离。
图1：网络效应五大维度，金沙威尼斯欢乐娱人城投研中心
排他性与密度
不同于社交领域（Facebook、微信等），当当所处的双边市场，天然地网络排他性和密度较低，这一方面表现为买方市场的成员之间缺乏互动，紧密程度也较低，因此，只要其他平台也能满足需求，用户即可低成本转换，原有的网络可能会在短时间瓦解，这也是为什么京东、天猫在进军图书市场后，对当当平台用户的掠夺性十分明显。反过来，微信等社交产品，通过构造“网状”的社交平台，不断增加用户之间的连接数量，开发朋友圈、群聊等功能强化交互性，最终的目标，是让每个节点相对于网络都是高嵌入型的，因此，个体脱离现有网络后很难寻找替代网络，并且，依托于高强度的网络和强关系基础，微信很容易增添更多基于个体之间的商业应用，创造网络价值……显然，当当的先天劣势，弱化了竞争基础，导致大敌当前时尤为力不从心。
除此之外，使用频率、复杂度以及规模，也能在塑造高强度网络中起到制胜作用，这对于经营双边市场的平台而言更为关键。
使用频率
使用频率反映了用户对产品的依赖度和黏性，在其他条件相近的情况下，平均使用频次更高的互联网平台，就拥有更强、更稳定的网络结构。例如，同样是社交通讯平台，即时聊天工具微信的使用频次，就远远高于各类电邮（网易邮箱、QQ邮箱等），据极光大数据显示，微信的日均使用频次为8.95次，QQ达到7.20次，而QQ邮箱则仅为4.44次。不难想象，微信所营造的产品理念，就是“超越边界”、“即时互通”，围绕熟人社交关系，可以打造很多场景应用，如“朋友圈”的点赞、评论，优质内容的分享，以及红包功能……不仅有助于增添社交的体验感，起到“升温”和“加时”作用，还能依靠多元化的功能增加互动场景，扩大应用边界，那么对于用户而言，在微信平台上所形成的虚拟网络，转化为了不可割舍的社交资产，自然而然，通过提升用户使用频率，来抢夺其时间资源，微信的网络结构能得到很大程度增强。
相比之下，当当的使用频率，显得不尽如人意。同样出自极光大数据：当当的日均使用频次为2.20次，不仅远远小于微信等社交软件，还敌不过同行业的唯品会（2.59次）、苏宁（2.48次），更不必说淘宝（4.08次）、京东（3.10次）两巨头。这种差距的产生，与品类特点密切相关，当当所依赖的图书市场，表现出低频次的消费属性，很难成为日常必备的需求。能够想象，线下书籍的即阅性可以吸引读者在门店驻足一小时甚至一天；而线上书城缺乏体验感，基于比价优势的交易是平台上最主要的行为，除此之外的需求和场景十分有限。通过观察主要电商平台的使用习惯，不难发现，电商应用的日均使用频率随着平台品类的增加而提升，这无疑给了奉行单品类策略的当当一记沉重的耳光——依靠低频的图书市场所构建的平台网络，无法产生足够强度来维持结构的稳定性，以3C起家的京东，苏宁，和以服装起家的唯品会，都是在品类扩张的战役中逐渐培养起平台用户高频行为的。
复杂度
网络的复杂度对用户锁定、提升网络强度也有非常重要的影响，而塑造复杂度的方式一般分为两种：制定复杂规则和满足多元需求。对于互联网平台而言，规则本身并不复杂，比如UI设计、用户使用权限的设定以及合作协议等，这些规则容易被复制或模仿，真正增加复杂度的，在于平台商业模式的创新与业务板块的扩张，即满足更多用户更广泛的需求。
亚马逊的CEO贝佐斯曾表示，亚马逊的成就，得益于他所提出的“飞轮效应”理念。所谓“飞轮效应”，指的是一个公司不同业务板块之间看似不相关，实则都是互相咬合的关系，能够互相推动，带动整个系统高速增长。作为当当的致敬对象，亚马逊起家于在线图书销售业务，而之后的发展中，亚马逊一边在电商市场拓展品类，另一边则不断谋求自身定位的多元化：从电商公司，到物流和云计算服务商，再到以客户为核心的综合开放平台，亚马逊通过多元化的投资购并，为客户提供全方位的服务——当用户在这个复杂的网络中得到了更多维度需求的满足，自然就会产生极高的依赖度，那么，网络强度也就得到提升。
图2：亚马逊的“飞轮效应”
相对谨慎的李国庆夫妇，毫无疑问采取了一种完全背离的策略：严格遵循着成本收益的逻辑，强调利润至上，然而，双边市场所呈现的是一个相对简单的网络，当当的细分市场战略、缓慢的品类扩张步伐，更是使其错失了向复杂网络演化的机会，单一的业务板块和简单的应用场景，决定了当当的网络强度相对较弱，用户难以被牢牢锁住，所以，这种平台免不了外部冲击的巨大损失。
规模
任何互联网产品都具有网络效应，其本质上是需求方的规模经济，当平台塑造的网络产生越来越多的参与主体，那么网络反馈给每个用户的价值也会相应增加，这一规律在内容产品上得到了极佳的体现，比如内容电商小红书、知乎：用户在一个相对去中心化的网络中，既是内容的消费方，又能充当生产者，那么当网络中的用户数量不断增长，出现大量优质内容的可能性也会提升，在正反馈效应的作用下，每个用户的消费机会（经济学上称之为消费可能性边界）就发生扩充，相应的，网络整体的价值自然而然也在增长。
值得一提的是，在网络中的用户数量未成气候以前，每个用户并不能直观感受到网络所创造的价值，只有当用户规模达到一定门槛之后，网络的反馈机制才能衍生出质变的效果，因此，“富者更富”的现象就会发生，而此时，平台的网络几乎牢不可破。例如，QQ、微信和网易邮箱等社交产品的走红，都无一例外利用了平台的网络效应：补贴、渗透以迅速抢夺用户，目的就是以快于竞争对手的速度，做大网络规模，突破网络“门槛”。
对于双边市场的电商平台而言，不仅存在需求方之间的组内网络效应，还存在需求方和供给方之间的组间网络效应。经济学家Hagiu（2007）研究发现，当平台的买方增加时，既能吸引更多买方的参与，也能吸引卖方加入——作为对竞争对手或合作伙伴的策略性回应。很显然，当商家增多时，消费者能享受到来自“选择增加”带来的好处，那么消费者群体也会增加，同时对平台产生黏性，因此，双边网络结构在这两种效应下趋于更稳定的状态。京东、苏宁后来做出开放平台的战略，不再单纯做B2C业务，背后的经济逻辑就在于此。
事实上，当当也曾意识到纯自营对于电商的局限性，为平台引入了第三方商家，然而，相比于淘宝、京东所拥有的资深全品类优势，当当的步伐迈得太慢了，据中商情报网调查，2018年10月，当当的月活用户仅仅363万，而位居龙头的淘宝、天猫分别为3.69亿、1.55亿，对于当当而言，曾经的高光，依然无法帮助其摆脱网络门槛的约束，当竞争对手早已通过全品类策略在规模上实现碾压，形成高强度的平台网络，“大势已去”，似乎注定要成为当当的叹惋。
资本梦碎，归于网络
被市场逐渐抛弃的当当，也未能逃过资本市场的审判。2010年以后，当当的估值就经历了过山车式的变化，在先后经历与京东、亚马逊的价格战后，当当的股价也因为销量和利润的不景气而接连受挫，2016年，当当网以5.56亿美元的市值进行私有化退市，市值不足2010年上市时的四分之一，一代英豪，如今落幕。
而同样是2016年，各大电商平台风起云涌——左手掀起新零售的浪潮，右手布局更广阔的智能科技领域，在资本市场也大获青睐，时至今日，曾同期起步的阿里巴巴、京东、苏宁却有着不同的命运，纷纷挤入了千亿市值俱乐部。
与其说资本市场是无情的、逐利的，倒不如说，资本市场的市值是对企业价值最客观的审判，对于互联网公司而言，企业价值，终究要回归到以网络强度为基础的网络价值，而网络强度，又归因于网络的排他性、密度、使用频率、复杂性和规模五个因素，因而，平台竞争的背后，自然也撇不开用户数量、交易规模（GMV）、生态完整性以及商业模式等方面的比拼。
悉数中国互联网十几年的风云变幻，无论第一代互联网企业“BAT”，移动互联网巨头“TMD”，亦或是新晋玩家小红书、马蜂窝、拼多多，都无法跳出互联网平台的网络竞争法则，而当当，无疑成为了令人唏嘘的以身试法者，但站在整个互联网行业的发展而言，“当当”们的边缘化，正是市场优胜劣汰的结果，在此基础上，用户体验与价值才能持续增长……从这个意义上说，当当，是可悲的，当当，也不可悲。
