上海每天有2万吨生活垃圾，理论上只有2千吨需要焚烧或填埋。可是，随着上海试行垃圾分类，并立法使其成为市民法定义务，上海人民却“怨声载道”。如何根据现阶段“国情”做好垃圾分类？
作为母公司押注大健康领域并寄予厚望的业务，位列中国健身会所十大品牌的浩沙健身为何陨落？传统健身房如何跳出生命周期难超过12个月的怪圈？
蒙牛、伊利作为中国最大的两家乳品企业，为何再起奥运“合作伙伴”身份之争？产品同质化竞争背后，行业领导者能否“超越对立”，追求整个生态系统的良性发展？
本期胶囊，关注以上三个主题。
垃圾分类那些事
月1日，上海正式实施《上海市生活垃圾管理条例》（以下简称为“条例”），将“垃圾分类”纳入法治框架，这也是国内自2000年推行生活垃圾分类收集试点以来的首次立法，选在上海这座城市作为起点，自有不言而喻的示范意义。在全国范围内，住房和城乡建设部亦给出了明确的时间表，预计2020年将有46个重点城市要基本建成垃圾分类处理系统。
一般而言，生活垃圾分为可回收和不可回收两大类，而不可回收垃圾在《上海市生活垃圾分类指引》（以下简称为“指引”）中又被分为干垃圾、湿垃圾和有害垃圾三类。虽然相较日本，上海的垃圾分类相对简单，但在实施过程中，仍然遭到了来自上海市民的各种吐槽，尤其是对于干垃圾和湿垃圾的区分，生生的将市民逼成了“段子手”。尽管市民“怨声载道”，垃圾分类的另一只靴子还是应声落地了。《条例》的实施，不仅意味着垃圾分类将成为上海市民的一项法定义务，从另一维度看，对垃圾分类立法，更是从侧面凸显了“分类”这一举措在整个垃圾处置产业中具有至关重要的战略意义。
生活垃圾的处置大约分为三大环节，即垃圾投放、垃圾清运和垃圾处理。对于可回收垃圾，譬如纸张、玻璃、木料、金属等废弃物，可以通过回收再加工后循环使用。而对于不可回收垃圾，通常的处理手段主要有三种——填埋、堆肥和焚烧。因此，进行可回收和不可回收的区分，会直接影响到后端不同的垃圾处理方式。我国虽推行垃圾分类多年，但由于执行不到位，年产亿吨的垃圾除部分有价值的被600万拾荒大军分拣、回收外，大部分垃圾仍是混杂投放，即使在投放时做了分类，在清运途中仍然易被粗放地混淆处理。究其原因，主要还是垃圾处置的各个环节彼此割裂所致：垃圾投放十分分散，且长期以来缺少明确的责任界定、缺少分类指导的普及；垃圾清运和处理环节又通常分属不同运营商，并分别归于城建部门和环保部门监管，而其中，垃圾清运以量计费，缺少对垃圾分类的利益驱动，故分类的责任就被后置在垃圾处理厂这头，加重了垃圾处理厂的运营成本，降低了其投资效益。由于处理环节成本高、收益低，我国近半数以上的垃圾选择简单填埋或直接堆放，这就造成土地资源被大量占用，甚至形成触目惊心的“垃圾围城”。据了解，我国目前有2/3的城市被垃圾环带所包围。垃圾累积堆存量逐年增加，侵占了大量土地的同时还造成严重的二次污染，城乡生态环境正在迅速恶化。
2010年北京被400多个大大小小的垃圾场包围
各国的垃圾分类都会根据实际情况酌情划分。譬如垃圾分类最严苛的日本，其垃圾分类的类目在部分地区甚至高达30多种，在清运环节也会根据不同垃圾种类设定固定的收运时间。如此精细化的运作，除了立法支撑和长期的教育贯彻外，与日本国土资源匮乏、需要通过垃圾细分进一步提高资源利用率十分相关。而对于中国而言，我们同样也需审视“国情”，确立与现阶段发展相匹配的垃圾分类标准，而不是直接去搞“拿来主义”。
这里的所谓“国情”，我们认为有两点，一是普通民众是否已具备垃圾分类的基本认知，这点十分关键，与立法一样，认知也是保障行为发生的前提之一，一定程度上可以降低政策的执行、监管成本；二是据此标准分类，是否可以显著提高垃圾处置的整体效率，缓解迫在眉睫的主要问题。暂先不论认知情况，从上海颁布的《引导》来看，除可回收垃圾、有害垃圾，这些常规垃圾类目外，上海还将不可回收垃圾又进一步分为干垃圾和湿垃圾，尤其对湿垃圾的单独分类，对提高行业效率是大有裨益的。
湿垃圾的“湿”，往往被误解为含水量高，因此，就出现诸如“尿不湿属不属于湿垃圾”这样的“灵魂拷问”。湿垃圾的正解，是指有机垃圾，指日常生活垃圾中可分解的有机物质部分，包括食物残渣、菜根、菜叶、动物蹄、角、瓜皮、果屑、蛋壳、鱼鳞、蛋壳、毛发、植物枝干、树叶、杂草、动物尸体、牲畜粪便等。从湿垃圾的范畴中可以看到，我们日常生活中的湿垃圾，主要可归为餐厨垃圾。中国乃饮食大国，以餐厨垃圾为代表的湿垃圾，也是我国生活垃圾最主要的构成部分——数据显示，餐厨垃圾占我国垃圾清运总量超过60%，有的局部地区甚至达到70%至80%，而在欧美国家这一数据的平均水平仅约25%。因此，从解决问题的角度上看，解决了餐厨垃圾，基本上就解决了我国城市垃圾分类问题的一半以上。
作为我国主要垃圾构成的餐厨垃圾，具有有机物含量高（约95%）、含水率高（约80%）的基本特点，极易腐烂、变质、散发恶臭、传播细菌和病毒，若未经分类，与其他垃圾直接混合，也会降低整体垃圾的处置效率、引发环境问题。譬如，如果直接填埋处理，由于餐厨垃圾含水量过高，在高压和微生物作用下会产生甲烷和渗滤液，甲烷具有易燃易爆的危险，而渗滤液通过地表径流和渗透作用，会造成地下水的严重污染；而如果焚烧处理，高水分的餐厨垃圾与其他垃圾一起焚烧，不但不能满足垃圾焚烧发电的热量要求，反而会致使焚烧不充分产生二噁英，污染大气环境。另外，由于我国饮食以煎炸为主，餐厨垃圾的油脂含量相当高，也会影响垃圾回收的效率，譬如没有油污的纸张算作可回收垃圾，而一旦沾上油脂，则只能归为不可回收垃圾，导致一些具有回收价值的再生资源被白白浪费。因此，对湿垃圾进行单独分类、单独处理就显得十分必要，不仅可以缓解环境污染问题，同样也可以提升垃圾的回收和转化效率。这也有利于后端处理环节从简单粗暴的直接填埋向更高效的处理方式（譬如焚烧减量再填埋）进行转变，实现“减量化、无害化、资源化”的三大目标。
分类带来的好处是显而易见的，尤其是将湿垃圾从不可回收垃圾中进行分离，对我国现阶段所面临的主要垃圾问题，可谓意义重大。但正如上文所述，普通民众对垃圾分类是否具有基本的认知，对保障最终的执行效果也非常关键。从20年前国内首推生活垃圾分类试点至今，民众认知在实践中对行为的约束效应仍是微乎其微。客观来说，要求民众进行垃圾分类这一行为在本质上是一种人性的“反熵”，尤其是垃圾分类做的越细化，人们对行为的遵守难度就越大。教育和宣传当然是一种提高自我约束意识的手段之一，但一方面人们需要经历长时间的习惯习得，另一方面这一习惯也很容易被“从众化”心理轻易打破——“中国式过马路”就是一个典型破坏规则的反面教材。于是，上海率先对垃圾分类进行立法，希望通过施加自上而下的外部压力（监督、执法）来约束行为。
但这同时也引发了舆论对垃圾分类立法的质疑——虽然垃圾分类降低了处置成本、提高了产业效率，但从社会总成本的角度出发，除了社会个体为执行分类所应付的时间和经济成本外，还包括由监督和执法所带来的显性和隐性成本，这些成本加总起来，最终究竟是否是经济的？这的确是一个值得讨论、却又难有定论的问题。毕竟政策一旦推行，所产生的外部溢出效应也是很难被评估的。譬如，分类政策的实施对个体消费行为以及生产端所形成的逆向重塑效应；垃圾处置产业因细化分类所释放的市场空间；个体企业在竞争过程中对垃圾处理技术所进行的精进和改良；对目前最为严峻的垃圾围城和污染问题的缓解，以及相应所延伸的隐性利好因素……这些都是潜在的社会收益，同样需要纳入整体进行衡量。
垃圾分类究竟要不要做？当然是要继续推行下去的。在民众认知还不到位的初级阶段，宣传、教育、法制，以及收费和激励等各种手段要多管齐下、并行推广。但正如上文所述，要依就实际情况，因时制宜、因地制宜，尽可能提高个体对政策的配合度，循序渐进的提高民众认知，降低执行难度，这说到底还是在考验政府在社会治理上的综合能力。
浩沙健身崩盘，传统连锁健身房该往何处？
浩沙健身，这家中国最早成立的大型连锁健身俱乐部、中国健身会所十大品牌，正在上演一场“巨人的陨落”。在全盛时期，浩沙健身在全国范围内开出了超过150家连锁门店，拥有数十万持卡会员，而如今，这些门店正在被陆续关停、转让或闲置，官网无法打开、总部人去楼空、上市母公司被机构沽空、主要股东被列为失信被执行人，一地鸡毛后，空留持卡会员和健身房员工蒙受损失。
巨人不是一夜之间倒下的。浩沙健身的母公司浩沙国际（2200.HK）,是继安踏、特步、361°后，第四家在港交所敲钟的晋江系运动服饰品牌，浩沙国际旗下的两大业务板块，其一是运动服饰的生产与销售，其二是以浩沙健身为核心的健身服务板块。2008年奥运会后，运动鞋服行业集体遇冷，加之电商的冲击，转型步伐较慢的晋江系品牌匹克、喜得龙、德尔惠等或退市，或破产、倒闭，运动服饰板块的压力使得浩沙国际将此前一直以品牌授权方式运作的浩沙健身收回，作为集团重点押注的大健康领域新的增长点。
然而，服装制造业起步的背景，使得浩沙对健身行业的理解并不深刻，其打法主要是重资产投入下的规模扩张和门店硬件升级：浩沙集团一方面以现金收购的方式，将诺伯曼、超越健身两大竞争品牌的门店网络收入麾下;另一方面斥巨资开始打造一个智慧化的健身生态圈——作为此战略的核心落点，浩沙健身外部投资线上APP啡哈健身，内部孵化智能硬件公司。种种布局，跨步之大，耗资之巨，但都未对营收产生明显刺激作用。而当2018年起浩沙国际日益身陷高负债、低现金流的泥淖，股价跳水时，浩沙健身不得不开始通过低价促销健身卡种，回收现金流，反哺上市公司的负债（例如，原先定价1000元/年的某卡种，降价至600元/年），最终导致自身经营难以为继。
对于浩沙健身自身而言，上述降价促销为何会成为其崩盘的直接导火索？此外，浩沙健身在其成立至今20年内的起落，与整个健身房行业的发展轨迹相似——全民健身意识的提升、资本的入局将这一行业推向风口，但在新品牌、新门店如雨后春笋般出现的风光背后，国内近93%的健身房平均生命周期不超过24个月，其“死亡原因”也往往都是陷入了“开店——发卡——再开店——再发卡”的死循环中。理解这些现象，需要从分析传统连锁健身房的商业和盈利模式出发。
从本质上看，一个健身房门店是在一个有限的物理空间中，搭载运动器械和场地、功能区域（淋浴间、换衣间、前台、休息区等）、运动指导服务（团课服务、私教服务），通过满足到店顾客对健身运动的付费使用需求来实现流量变现。
在成本端，以浩沙健身为代表的传统大型健身房是典型的重资产模式，作为中端品牌的浩沙健身，开设一家1500-3000平方米标准单店的投资额在100-200万元左右。从结构上看，前期一次性投入以运动器材为主，在总投入中占比30-40%；后期持续运营成本主要包括房租、水电和人力成本，其中租金成本占比最大（~35%）。值得指出的是，一旦新店开设，占最大头的器材、店租成本都会变成沉没成本，而健身房在持续经营的过程中，一部分水电、人员成本也是需要固定支出的，这使得健身房的现金流支出呈现出“大头+长尾”的特点。
在收入端，典型传统健身房的主要收入构成包括：会费收入、私教收入、商品销售收入、租赁场地器材、培训费；其中会费，也即健身卡销售收入，平均占比在70%左右，而私教收入在部分规模较大的健身会所中占比也可达到30%-50%。但是，健身房是典型的预收款行业，健身卡和私教课两大块收入来源，都是要求消费者对未来较长一段周期的服务进行预付费。根据权责发生制的会计准则，预付费用虽然带来正向的现金流，但无法进行即时的收入确认，而是首先作为健身房的“负债项”存在，再在后续经营过程中视实际服务发生情况逐渐确认为收入。
显然，健身房迫于前期高额的一次性投入，加之需要为较长的装修筹备周期提供现金流支持，往往是通过以低价折扣预售健身卡、推销私教课等方式，在首年进行现金的大量回笼——浩沙健身的折扣促销虽未发生在“首年”，但总体来说预售模式已经成为传统连锁健身房行业的惯例，且这一预售期，往往是在门店开业前数月就启动了。预售虽然实现了首年的正向现金流，但实际上是加重了健身房“负债经营”的风险，在获取首年现金流后，健身房可否持续的应对“长尾”成本，有赖于其能否实现持续拉新，推动现有会员进行健身卡、私教课的到期续签（实际操作中甚至要求提前续签），或者是推动会员进行升级购买。
从可行性上看，一家线下健身门店的地理覆盖范围通常在3公里之内，且门店自身的面积和设施存在上限，行业爆发性增长也导致同一住宅区或商圈不同健身房之间的激烈竞争。在上述限制条件下，实现持续拉新是困难的；故而，健身房的持续运营有赖于其提升现有会员的续签率和升级购买意愿上，但这些必然是基于优质的会员服务和健身体验的。
但现实是，在促销+预售模式下：一方面，传统连锁健身房往往会组建专门的销售团队（业内称会籍顾问/健康顾问）进行强势推销，甚至在服务会员过程中，将销售指标与专业健身教练的KPI挂钩——数据显示，业内84.4%的健身教练都有以销售业绩为主要考核指标KPI——现金流似乎成了这一环节的终极目标，而会员往往在首次接触和后续锻炼中不堪其扰。
另一方面，促销折扣也往往会造成“超售”现象，也即一个销售为导向的门店实际签下的消费者数量超过了其门店和人员的负荷能力，这实际上形成了健身房与会员在健身频率上的博弈困境：对消费者而言，由于国内传统健身房顾客主要是白领阶层，其到店时间的分布存在于午休1小时和下班后2小时内，而其他时间有80%的健身俱乐部使用率低于20%。到店高峰时间，消费者面临器械排队、场地拥挤、私教约课难等困境；而从健身房的角度，购卡会员在整个会员期内到店频率低有助于缓解上述高峰期的困境，但这不仅不利于对会员粘性的培养和对会员ARPU值（每用户平均收入）的提升，也不利于企业收入的及时确认。
对于传统健身房而言，想要打破上述困境，势必需要跳出“重销售而轻运营导致客户留存率降低”的恶性循环中，真正做到以用户价值为导向。用户价值实现的方式有多种，我们关注到当前有两类健身房可能具备差异化竞争优势：其一，配合消费升级趋势以高品质服务和超预期体验，锚定高端客群，走高定价稳定现金流模式的高端连锁品牌，例如威尔士健身，此类大型连锁型龙头往往凭借已有的资金优势，在选址、装修、设备、教练、课程等方面全面升级，做到销售与服务团队的严格分割，并通过丰富的门店活动和内容运营来提高用户粘性；其二，符合健身新人对健身服务的轻量级、不稳定需求的O2O迷你健身房，例如新兴互联网健身品牌超级猩猩，将其自身定位为小型迷你健身房，几百平米的空间和少量的器械大大降低了投资成本，而以月卡、次卡形式推出的团体课直指广大的经济型消费者，解决了绝大部分新人用户短期健身的核心诉求，从而迅速站稳了脚跟，并且实现了微盈利。
伊利、蒙牛再起竞争风波，乳业双雄之争能否“超越对立”？
6月20日中午，伊利集团在官方微信号上发布“檄文”，炮轰蒙牛企图以打擦边球的方式成为国际奥委会饮料类别的全球合作伙伴，侵犯伊利利益。该文由于言辞过于激烈，在网络上引发了轩然大波，甚至被网友戏称为现代版的“大字报”。6月24日，国际奥委会方面靴子落地，蒙牛正式成为奥运会联合全球合作伙伴（Joint TOP）。同日，北京冬奥组委官方微博强调，伊利集团是北京2022年冬奥会和冬残奥会唯一官方乳制品合作伙伴，次日凌晨，蒙牛乳业官方也转发了这条为伊利正名的微博，伊利、蒙牛这场奥运“合作伙伴”身份之争才暂时落下了帷幕。
伊利和蒙牛，是中国最大的两家乳品企业。2018年，伊利、蒙牛全年营收分别为795.53亿元、689.77亿元，二者相加约占整个中国乳品行业的半壁江山，堪称中国“乳业双雄”。两家企业的关系更是源远流长，蒙牛由曾担任伊利集团副总裁的牛根生于1999年离职创办，自创立之日起，便与伊利结下“梁子”，双方缠斗已整整二十年。2007年，蒙牛成为国内首家营收过200亿的乳企，首次实现收入与利润反超伊利，仅用8年时间就成为行业第一名。2012年，伊利营收、利润均大幅超过蒙牛，并在之后保持领先优势，2018年营收甩开蒙牛100多亿。伊利能否进一步甩开蒙牛，抑或蒙牛能否再次反超伊利，无疑是相关决策者密切关注的问题，也将影响乳制品未来的行业生态。
伊利、蒙牛之间的你追我赶、明争暗斗，也构成了中国乳业近20年来的发展主线。1997年之前，我国消费者主要通过鲜奶站和订奶到户获得牛奶，鲜奶通常采用巴氏杀菌法，保质期一般不超过7天，且必须低温保存。因此，当时的乳制品企业也以区域性品牌为主，比如北京三元、上海光明、西安银桥等。1997年后，伊利、蒙牛纷纷引入利乐包生产线，推出常温牛奶。常温牛奶通常采用超高温瞬时杀菌法，尽管牺牲了部分口感，但能将牛奶的保质期在常温下提升到30天甚至更长时间。背靠内蒙古这一奶源大省，伊利、蒙牛借助常温牛奶开启了向全国市场扩张的步伐，我国乳品行业由此进入高速增长阶段。
如果说常温牛奶奠定了伊利、蒙牛高速扩张的基础，营销的配合则是两家企业加速扩张的利器。譬如，2003年借神舟五号上天事件推出“蒙牛—中国航天员专用牛奶”的宣传口号，2005年赞助超级女声，成功助力蒙牛反超伊利。而在2008年三聚氰胺事件后，伊利作为2008年北京奥运会、2010年上海世博会赞助商，多次获得国家重要赛事、重大活动背书，重新赢得消费者信任，又助力其在2012年夺回行业第一名的位置。
近10年来，两家企业的销售费用占营业收入的比例长期维持在17%以上，2018年达到近年来的高点，2018伊利、蒙牛的销售费用达到了197.73亿元、188.83亿元。2016年9月，卢敏放上任蒙牛集团总裁。2017年下半年，蒙牛提高销售费用，带动伊利跟随加大费用投放，在此刺激下，伊利、蒙牛2017年下半年的营收增速分别达到13.24%和14.93%，均达到2015年以来最高值。2018年，伊利、蒙牛销售费用率进一步提升至25.04%和27.38%，营收增速分别达16.91%、14.66%，净利润增速为7.3%、48.58%。可见，伊利费用投放对净利润的刺激有限；蒙牛净利润增速很高，但净利润率仍然只有4.4%。
大笔的营销投入似乎是一个很难改变的事实。这是因为，乳制品市场很难做到产品间真正的差异化竞争。我们看到国内乳制品市场的产品同质化现象非常严重，产品线也高度重叠，产品概念虽然不同，但整体包装、口感却并没有显著差异。一旦有受大众欢迎的产品上市，由于技术壁垒较低，竞争对手很快也会跟进，推出相似产品来分割市场。因此，对乳品行业而言，为了抢夺消费者心智，品牌营销成为收入驱动的手段之一。然而，从上述数据也可以看到，营销对收入和利润的推动是有限的，这也是伊利会那么在意奥运“合作伙伴”身份的主要原因之一。
此次奥运“合作伙伴”身份之争，无疑加剧了双雄之间的对立局势，有“双输”嫌疑。蒙牛用超过2018年全年销售费用的30亿美元，以一种“创新”的方式赞助奥运会，能否刺激营收、净利润高速增长，还有待验证。伊利的声明试图获得大众的支持，却遭到了网友的反感，甚至调侃说“我还是喝光明、三元好了”。中国企业对丛林法则并不陌生，在凉茶、啤酒领域，产品同质化竞争甚至导致双方员工大打出手。但值得企业品牌决策者注意的是，越来越多的消费者对这类恶性竞争事件已经失去了“看热闹”的兴趣，更不会有好感；企业若主动将这些明争暗斗曝光，对于品牌运营来说并无益处。
从长期战略来说，作为行业领导者的企业应该在争取规模第一的目标之外，多一些对行业乃至整个生态系统持续、多赢发展的思考。通过你死我活、水火不容的竞争方式，或许可以打压对手的增长，但“超越对立”、追求做得更好，才能促进整个行业的良性发展。譬如，中国乳制品行业并未真正从三聚氰胺带来的信任危机中完全复苏，中国消费者对乳企的信任仍然是脆弱的。具体表现在，在婴幼儿奶粉领域，国际品牌仍然占据主导地位。在这种情况下，中国乳业双雄不将更多精力花在奶源、品控、技术等领域，反而为了营收规模第一的目标在营销上缠斗不休，消费者怎能对国产乳品产生更多好感与信任？
