胶囊案例03期：亚朵酒店、故宫文创、盒马鲜生、必要商城

突围酒店业“红海”，亚朵酒店如何做到与众不同？

饭店协会数据显示，全国有限服务连锁酒店客房数增速在2005年达到200%的高点，随后开始放缓，2013年开始增速降至30%以下，16、17年降至15%以下。尽管该数据难以反映酒店行业的全部供给，也在某种程度上反映出我国酒店行业从高速扩张步入了平稳发展的阶段。

自2013年7月在西安开出第一家酒店，亚朵至今已经入驻全国150多座城市，拥有300余家门店和超过1800万会员。作为后发者，亚朵酒店抓住高频商旅用户和新兴中产的消费升级需求，凭借文化酒店定位、超预期的服务、热门IP的加持，在早已是红海的酒店行业找到差异化的发展路径，迅速做大规模。

亚朵酒店迅速发展的背后，是国内消费升级大背景下，市场对具有高性价比的中端酒店的增速需求。过去十五年里，中端酒店发展相对迟缓；而经济型连锁酒店凭借“地段为王、价格为王、高度标准化”的三板斧，占据了国内酒店市场的半壁江山，但在规模扩展下囿于成本和价格因素，普遍品质不高，尤其对追求品质出行的商旅用户而言更是如同鸡肋；与此同时，高端酒店虽然软硬标准皆属上品，但价格门槛也将大部分住客拒之门外。反观介于两种形态之间的中端酒店，在2013年迎来了发展机遇，也吸引来资本的密切关注——一方面它承接了市场整体消费升级的规模需求，另一方面对投资人而言，中端酒店相对经济型酒店具有较高的盈利水平和RevPAR（每间可供出租客房收入），而在坪效和人员效率方面，又比高端酒店具有更大的优势，在当下供给尚且不足的基本面下有更强的投资回报空间。从行业上看，中端酒店的崛起，既有部分传统经济型酒店依托自有物业网络向中端“升级转型”，也有国际酒店品牌“放下身段”，向本土酒店管理公司开放旗下中端品牌特许经营权。相比之下，亚朵酒店代表的则是初创品牌“平地起高楼”的案例，而其崛起所依靠的战略，可以大致总结为“与其更好，不如不同”。

2013年，亚朵依托“人文酒店”的概念创立品牌，对标星巴克第三空间的概念，打破酒店行业单纯“卖房间”的打法，在空间之上强调文化体验，通过征集顾客的优秀摄影作品放置于客房内、在酒店大堂提供7*24小时营业、可免费借阅并跨店还书的阅读空间等文化打法，吸引到第一批用户的关注；在服务方面，亚朵强调“标准的个性化”，将客人从第一次入住到再次入住的整个过程分为12个关键节点，在对一线员工充分授权的基础上，在每个节点上打磨出一套提供个性化服务的软性流程和标准，从而兼顾服务效率和个性化体验；在市场进入策略方面，亚朵选择从西部市场、二线城市发力，从尚未饱和、商旅资源丰富的西安、重庆等城市切入，在做出影响力后再渗透强势品牌聚集的华东、华南和北京市场。

2016年完成C轮1亿美元融资、同时获得近4亿人民币银行授信额度后，补足了弹药的亚朵进入了发展的关键节点，开始在两个方向上发力布局：

一是以扩大门店规模和覆盖网络为核心逻辑，进行规模的扩张，不仅进一步加快亚朵酒店的开店速度，更针对消费者不同的细分出行住宿需求，布局包括亚朵轻居（社交型酒店）、中长期公寓、度假项目等全住宿产业产品，横向拓宽亚朵旗下的空间场景。这是亚朵模式的“横轴”。

二是以强化品牌形象、提升品牌价值为核心逻辑，关注通过“住”聚集起人群后出现的各种“非住宿需求”，在亚朵平台上引入第三方资源，推出了包括B2C电商、消费金融、属地旅游服务等多种增值业务，纵向丰富空间场景所承载的内容。通过跨界合作的方式打造IP酒店是亚朵在此方面的主要打法。IP酒店模式，意在通过主题房的方式将亚朵酒店与各领域的头部IP进行强关联，一方面将亚朵客房和酒店公共空间做成IP的线下展示场景，另一方面将IP自带品牌价值向亚朵品牌迁移。以2016年11月与吴晓波合作推出“亚朵•吴酒店”为开端，亚朵当前已经引入超过10个IP，包括知乎、网易云音乐、腾讯QQ超级会员、沉浸式戏剧《Sleep No More》等，这些IP酒店对亚朵酒店RevPAR的提升约为20%。这是亚朵模式的“纵轴”。

横向规模，纵向品牌，亚朵在初步形成围绕“住”的小型网络后，正在探索将平台价值变现的途径。在互联网领域，积累了一定网络效应的平台，常常会走向零售变现的路径，基于住宿空间的零售场景是亚朵目前可以看到的一个方向，也是亚朵最先落地的非客房业务。对此，亚朵创始人兼CEO耶律胤的构想是，亚朵酒店是重要的流量入口和天然的线下产品体验场景，人、货、场三元素将在亚朵空间里完成重构，形成新零售空间；亚朵不生产任何实物产品、不承担物流，只提供交易平台，向到店消费者提供旅行箱、U型枕、化妆品旅行套装等有一定调性且符合住宿场景特点的高频消费品。目前，非客房业务在亚朵整体收入中占比约20%，由亚朵内部一支60人的“X BU”团队负责。

而最体现互联网精神的是亚朵推出的“众筹”策略，即把筹备中的酒店项目作为众筹对象，吸引投资人以小笔投入（1万-10万不等）的方式参与新亚朵酒店的股权融资，并获得经营分红。这种打法最有意思的是，参与众筹的投资人很大一部分也是亚朵的消费者，双重身份的叠加不仅解决了资金问题，更是将用户和平台牢牢绑定，即提高了平台粘性，也使得亚朵用户成为平台最主动的口碑的传播者。

然而，无论想象空间如何，从长期看，亚朵仍需关注其能否在“横轴”上维持一定的行业竞争优势。回归酒店行业的本质，连锁型酒店成功的关键要素仍是对核心商圈地段的“卡位”，这是一项高CAPEX（资本性支出）的大工程，业内酒店品牌通常依赖加盟商模式，亚朵也不能免俗。随着中端酒店赛道日益拥挤，亚朵在争取地方加盟商方面尚缺乏足够的品牌知名度和加盟商服务输出能力，如何进一步夯实后台能力，如何在讲好人文、IP和零售故事的同时落实酒店业务本身的盈利能力，或将成为亚朵未来发展的关键所在。

故宫文创惊艳与争议并存，高冷IP如何融入百姓生活？

5.18国际博物馆日之际，阿里数据发布了《2018年天猫博物馆文创数据报告》。报告显示，全球共有11家博物馆官方正式进驻天猫，其中故宫是绝对的人气王。故宫天猫店的年访问量已突破6000万人次，是故宫博物院年参观人数（1700万）的3倍多。故宫文创喜提“人气王”并不令人感到意外，毕竟，“奉旨旅行”行李牌、“朕不能看透”眼罩、故宫口红、“朕的心意”食品等多种文创产品，如同中国传统文化的信物，已经融入了众多普通人的生活。

今年2月，时任故宫博物院院长单霁翔就在演讲中透露：故宫文创产业2017年营收额达15亿。也就是说，不含门票收入，故宫就超过了同期1500多家A股上市公司的营业收入水平。与国际博物馆相比，大英博物馆艺术衍生品近两年年均营业收入突破2亿美元，2017年美国纽约大都会艺术博物馆的纪念品销售额达5608万美元，故宫文创也已相当出色。在故宫收支表上，15亿有多重要？单霁翔透露，故宫的预算支出由2012年的3.2亿上升到了2018年的11.2亿，由于故宫是差额拨款单位，国家仅给予54%的经费支持，其余46%需要自筹。8亿元的故宫年门票收入，则需全额上缴国库。单霁翔表示，做文创产业或者通过捐赠等方式增加故宫的收入，都是为了提升北京故宫的影响力，弘扬中国传统文化。

故宫文创大热背后，是故宫这个超级IP。作为超级IP，故宫汇集了巨大的人流量：2002年，故宫年访客量为700万；2018年，故宫访客量已达1754万，远超法国卢浮宫等博物馆。北京故宫是明清两朝皇宫——紫禁城，建成于1420年，拥有600年历史。对民众来说，故宫包含着几层文化涵义：作为明清两代最高统治者办公议事之地，故宫与中华民族的命运紧密相连，容易引起中国人的共鸣；作为皇帝及后妃居所，故宫被各种影视剧充分演绎，帝王家的爱恨情仇总是不乏观众，以至于网友打趣说“拍了那么多清宫剧，终于开始卖周边了”；故宫建筑群、展馆中的各种陈设，以具体可感的方式体现了中国明清传统文化。

即使背靠大树，故宫文创也并没有很快找到自己的IP变现之路。2007年，为了迎接北京奥运会，故宫博物院文创团队开始起步，但早期的故宫文创产品仍然被当作“旅游纪念品”看待，有文化涵义，但缺少创意。直到2012年，故宫文创产业年收入也仅1.5亿左右。改变起始于2013年。当年，台北故宫推出的康熙朱批“朕知道了”胶带火遍海峡两岸，推出仅8个月销售额就达到2660万新台币（约合584万人民币），与之形成鲜明对比的是，北京故宫已有5000多种文创产品却不为大众所知。针对这种情况，单霁翔曾对媒体表示，文化产品如何融入百姓生活，如何融入流行时尚，都是北京故宫今后努力的方向。改变思路之后，故宫文创在“流量”“变现”的道路上逐渐得心应手。

在流量方面，故宫在线上、线下都逐步发力。

线下方面，故宫从“以管理方便为中心”转变为“以观众方便为中心”，着力改善观众的参访体验。比如，通过大数据分析女士洗手间应为男士洗手间的2.6倍，以此配比增设女士洗手间，并对环境进行提升；研发出与故宫建筑风格协调、便于清扫维护的座椅，让观众有尊严地休息，而不是坐在台阶、地面上。故宫变得更加开放：可参观区域方面，2014年实现了从30%到52%的突破，2019年初已经突破80%；故宫也在举办更多展览，文物展出比率两年内将远远突破之前的2%，有望在2019年达到12%，并进一步向30%的目标迈进。可以说，每一座建筑、每一件文物都是故宫文化的载体，更多开放意味着故宫“IP值”更多的释放。

单霁翔表示，每年参访故宫的人流量是千万级的，而要形成亿万级、十亿万级的影响力，故宫就要依靠互联网技术、数字技术。故宫近几年在官方网站、社交媒体、APP运营、综艺节目等方面全面开花。譬如，2017年，故宫官方网站访问量达8.91亿；在微博平台，一组“故宫下雪了”的图片点击量就能达到5000万，数次登上热搜的流量更是看不到天花板。

在变现方面，故宫通过多种渠道将爆品传递给消费者。2017年，故宫博物院通过自营、合作经营和品牌授权，文创产品收入达15亿，文创产品种类接近1万种。典型事件有：

成功背后，故宫文创也不乏争议，譬如文创管理体系紊乱、抄袭嫌疑、体制机制问题。

2018年12月，故宫博物院文化创意馆、故宫淘宝两家故宫系文创店因都推出了口红产品公然互怼。该事件暴露了故宫文创“部门、定位、风格不同”的店铺之间的协调问题，相信风波之后，故宫文创体系内部已经在对外沟通、产品开发准则方面达成了一些共识。

故宫文创身陷“抄袭嫌疑”的产品不止一例，比如“俏格格娃娃”、故宫口红。国内文创产品起步晚，借鉴其他国家、其他领域的经验无可厚非，一些借鉴甚至算不上法律意义上的“侵犯知识产权”。但由于公众对故宫文创的心理预期较高，“抄袭嫌疑”无疑是对品牌的伤害。

故宫文创爆红之后，全国诸多博物馆也想学习故宫，但出色者廖廖，除了缺少流量优势之外，体制机制固化也是一个原因。本质上，故宫博物院也是事业单位，改革开放初期在企业界掀起的机制改革，譬如灵活的激励机制，并不会在故宫轻易发生。今年4月8日，年届65岁的“网红”院长单霁翔退休，而在企业届，70多岁仍对企业发挥关键作用的企业家并不少见。人事变动引发了网友对故宫能否继续“红”下去的担忧。

争议中前行，故宫的“改革开放”之路，令人期待。

盒马鲜生遭遇首次闭店，探索新零售需要“不断迭代”？

近日，被视为新零售最佳样本的盒马鲜生向媒体确认，由于经营策略调整，盒马鲜生苏州昆山新城吾悦广场店确定将于本月31日起停止营业。未来将在苏州和昆山开出更多门店。盒马鲜生CEO侯毅对媒体表示，“我们（之前）是舍命狂奔，有店就开，肯定是有开过头的。开过头就调整嘛，与其长期亏损，不如关掉。”“盒马现在最大的能力就是可以不断地迭代。”

自2016年1月15日首店开业以来，盒马鲜生已经在全国22个大中城市完成布局，截至2019年5月1日，盒马鲜生的全国门店数量已突破150家。盒马遭遇首次闭店，是通过“不断迭代”探索新零售的一次试错，还是盒马式新零售遇到了瓶颈？

去年9月，侯毅曾向外界披露过一组成熟门店的营运业绩：1.5年以上成熟单店日均销售额超过80万元，线上销售占比超过60%，均远超传统超市；以平均营业面积4000平米计算，单店坪效超过5万元，相当于同类大卖场5倍以上。这些数据的确让人眼前一亮，与此同时，盒马的购物体验亦具有良好的用户口碑，对于零售消费的四大需求（“多”“快”“好”“省”）都有做到一定的突破和满足。譬如，相对传统商超，盒马提供低价爆款的生鲜商品；3公里内提供30分钟送达的配送服务；以标准化、新鲜为主、主打精品的品类陈设；除丰富的生鲜商品外，店内还设有现场烹饪、餐饮、日用品、鲜花等区域，供用户体验和选择。盒马能取得这些显著优于传统商超的营运效率和用户体验，背后实则有资本和能力的双重支撑。

快速的门店扩张需要充足的资本作为前提，而构建盒马门店的高效运营体系更是需要持续、巨额的资本投入作为后盾。阿里巴巴将盒马定位为“新零售探索者”，给予盒马最有力的资本支持，而且能够容忍盒马持续亏损（到目前为止盒马仍未实现赢利）。只有手握充足的子弹，侯毅才能在零售的战场上将盒马模式快速落地、迭代、跑通。

抛开线下门店的外壳，盒马模式本质上是一套零售能力系统，通过资本投入、资源整合，以及技术加持，它实现了前台运营的标准化、数字化，后台管理的统一化，以及前后台连接的一体化。而这套系统一旦在盒马的上百家门店跑通，就可以被外化、输出，赋能于更广泛的零售业态，帮助传统门店进行升级改造，为它们提升效率和价值。这才是盒马模式被阿里寄予厚望的主要原因。

2017年4月，阿里在手机淘宝网首页上线“淘鲜达”入口，实现实体店三公里范围内1小时配送。阿里应用盒马模式，对传统便利店、超市，进行“人、货、场”的升级改造，帮助门店实现“会员一体化、支付一体化、库存一体化、营销一体化、物流一体化、供应链一体化”，提高这些门店的运营效率、用户体验和商品能力，再接入到“淘鲜达”体系内，为其提供线上流量支持。目前，这些被改造的门店除大润发外，还有欧尚、新华都超市、人本超市、三江购物等传统实体卖场。至于改造效果，大润发方面的数据是，最早完成改造的大润发上海闸北店，去年3月份完成改造后，日订单量在峰值可达到5000单，单店坪效整体提升30%。门店改造速度也从最初的4~5个月缩短至2个月，快速做出“盒马效果”。阿里方面也表示，零售商接入淘鲜达的改造投入在数月时间左右即可收回。

2018年底，上线仅一年半的“淘鲜达”覆盖全国158个城市，上线603家门店。对比盒马鲜生，模式更轻、性价比更高的“淘鲜达”明显跑得快了许多。这种“轻资产”的嫁接模式，与“重资产”的盒马鲜生一起构成阿里新零售的左膀右臂，前者针对存量，后者着重增量，相互补足，快速形成全国范围的区域覆盖。

传统大型商超如沃尔玛、大润发的关店新闻总会引发一波“传统零售不行了”的讨论，盒马首次关店引发人们对新零售的怀疑也无可厚非。但盒马依附的是得天独厚的阿里资源，譬如资本、数据、流量、物流、技术等共同支撑，这恐怕是相对其他追随者而言不可复制的先天优势。以阿里一贯的打法，盒马的“横空出世”都不应只当作一个简单的独立事件去对待。前有支付宝从淘宝体系内脱胎，外化为如今移动支付的重要平台；阿里云从主要服务于内部数据储存与处理需求升级为今天对外开放的阿里云；如今，“不断迭代”的新零售探索者盒马快速发展并对外输出模式，其未来亦有更多可能性。

必要商城，以及其背后的中国制造

与人们熟知的互联网企业高举高打的套路不同，必要一直保持低调行事：融资方面，在2015年1月A轮引入顺丰投资后，到目前为止在天眼查中尚未有一笔融资记录；营销方面，必要商城前期的投入也不及一般互联网公司的一二，主要依靠“口碑”传播，以及“社交拼团”模式获取用户，直到2018年3月才斥资3亿“霸屏”分众的电梯媒体。

尽管必要商城一向自诩“C2M电商平台”，消费者感受最深的还是其性价比。在必要商城的网页上，可以直观地看到由“XXX大牌制造商直供”的商品。据了解，必要对此类商品的定价标准是，在包括原料、生产、退货、平台佣金（约7%扣点）等在内的所有成本的基础上上浮15%左右，远远低于那些国际大牌或市场上同类商品的价格。与此同时，平台对合作商家还设置了极高的入驻门槛——除了必须接受平台的定价标准外，入驻商家还须是全球顶级制造商、拥有柔性制造链，以及附有退货率超过5%立即下架等的苛刻条件。这种极高性价比的零售策略正是击中用户对“好”和“省”的消费需求，成为平台目前最大的“卖点”。

必要将自己的的商业模式解释为“C2M（Customer to Manufacturing）模式”，即，先订单后生产——平台汇集订单直达工厂，代工厂制造完成后向用户直接交付，将“产”和“需”进行零距离对接，使得以往为高端品牌做ODM、OEM的制造厂商可以直接面向消费端，从而实现真正意义上的按需生产。这种模式的好处是，省去了中间品牌商、经销商等诸多冗余的加价环节，为消费者提供更具性价比的优质商品。

与必要商城“先订单后生产”打法相近的，还有网易严选、京东京造、淘宝心选、小米有品等一众玩家。它们普遍以“高性价比”作为平台支点，深入供应链层面，打掉中间环节，让工厂直接面对用户，与传统B2C、C2C（京东、淘宝），以及内容电商（小红书等）展开差异化竞争。

而在必要们的背后，则是中国制造业的转型压力。受益于改革开放政策和中国加入WTO的影响，中国的中低端制造业承接了众多国际大牌的代工订单，并在其中积累了宝贵的加工制造技术和生产能力，为中国赢得了“世界工厂”的称号。但随着近年来国际形势发生扭转，加工贸易占进出口总额的比重已经不足三成，代工厂商丧失了一半左右的订单，产能过剩成为横亘在这些代工企业面前的头等难题。值得庆幸的是，中国消费市场正在崛起和升级，这为过剩的产能提供了一次“泄洪”的契机，而必要们的出现，为消化这些过剩的制造产能找到了“突破口”。必要商城正是抓住了这个契机，还将消费端数据同步给制造商，弥补了他们长期以来无力直接对接市场的能力短板。

然而，要真正消化掉这些过剩产能，工厂还需要先进行一番自我重构。与从大牌那儿直接大批量接订单不同，网上订单一般规模较小，批次较多，且考虑用户体验，从生产到交付时间也不能过长，这就要求生产线须对订单快速、灵活响应，即使100件也要按需生产、按时交付。传统的批量生产一旦开机就是万件以上，这显然是不经济的。因此，要适应C2M模式，在接入平台之前，工厂还要对原有生产线进行柔性化改造。一般改造费用约在5000万以上，且要投入不短的时间成本。虽然早期投入不菲，一旦实现，对小批量订单响应速度会显著提高，生产更趋向灵活、高效。

除却解决产能问题外，必要商城等平台“先订单再生产”模式也可帮助制造企业实现真正意义上的“零库存”、“高流转”的目标，降本增效。同时，由于剔除了冗余的中间环节，这些多出的利润，平台可以合理得让渡给工厂和消费者，实现平台、厂商、用户的“三赢”局面；而更为重要的是，平台拉近了生产和消费的距离，让工厂可以有机会直面用户，助力其向更具价值空间的OBM(Own Branding & Manufacturing,自有品牌生产)转型，这也是我们期盼中的中国制造业未来的模样。